海外人材を“動かして育てる”　三菱電機、次世代育成で人材配置をグローバル最適化

紹介

グローバル展開が進む中、海外グループ会社の次世代人材をいかに早期に育成し、将来の経営・事業を担う層へと引き上げていくかは、多くの企業に共通する課題です。
配置や経験の与え方を戦略的に設計できるかどうかが、育成成果を左右します。

本記事では、三菱電機が導入する2つの新制度を通じて、海外グループ会社人材の育成をどのように加速しようとしているのかをご紹介します。

ポイント

海外中堅・若手を対象に、国境を越えた計画的な経験付与へ

Talent Mobility制度は、これまで拠点内活用にとどまりがちだった海外グループ会社の中堅・若手人材を、グループ全体で可視化し、国・地域・拠点を越えて育成する仕組みです。

優秀人材を早期に把握し、多様なジョブ経験を意図的に付与することで、成長機会をボーダーレスに広げる狙いがあります。

人材育成を「各拠点任せ」にせず、グローバル全体で設計する姿勢が特徴といえます。

人材情報とジョブ情報を束ねる“ハブ機能”が育成を左右する

同制度では、各拠点が育成したい人材候補と、配置可能なジョブを持ち寄り、グローバルで最適なマッチングを行います。

その推進役となるのが、本社のグローバル人財部と各地域を担うリージョナルHRです。
中央と地域が連携して判断する体制を整えることで、2026年度には人材候補の80％マッチング成立を目指しています。

育成を機能させるには、組織横断で調整できるHRの役割が不可欠であることを示しています。

「経験の質」を重視した海外OJTへの転換

G-OJT制度は、約50年続いてきた海外派遣型研修を見直し、異文化体験や語学習得中心から、現地での明確なミッション遂行を軸とする制度へ転換するものです。

年間約80名が20ヵ国以上の海外拠点で実務を担い、より深い業務経験を積む設計となっています。

グローバル人材育成において、派遣そのものではなく「どのような業務経験を通じて何を身につけさせるか」を重視する視点が、今後ますます重要になることを示唆しています。

概要

配信元：HRzine

公開日：2026/01/16

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